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怎么办呢？应用进程的第二步，即战略布局图这一分析工具。
这种方式，能够高效地将对话从幻想和否认模式转换到务实的模式。
图4-2 蓝海转型进程概览
另一种情况是，你所在组织的产品和服务仍然卓尔不群，但是你的产业规模很小，你渴望获得增长。
与竞争对手争夺现有顾客只能降低你的利润率，但你却不清楚产业的非顾客是谁。
那么，就直接跳到第三步，运用三个层次的非顾客这一分析框架，以发现和洞悉你有可能开发的潜在需求。
你是否已厌倦了采用AB测试方式[2]评估随机性的新商业创意，寄望于有一天会撞上大运，开创新市场？你是否觉得创意思路枯竭阻滞？无论是哪种情况，都请跳到第四步，学习如何应用六条系统性的路径，开创具有强大商业价值的市场空间。
任务微型化的原则对个人适用，对组织也适用。
今天，虽然大多数组织都需要冲出红海，我们却发现，很多组织虽然想要开创蓝海，却并未做好完成蓝海之旅全程的准备。
但这并不意味着它们还有原地踏步的足够空间。
这就是为什么我们在进程设计中，分不同步骤，将转型任务微型化。
如此一来，这个进程的每一步都变得有价值，不同组织可以按需应用其中一步或几步以启动变革。
换句话说，对这个进程而言，不只是全套上马或按兵不动这两个选择。
如上所示，不同组织可以重点关注最能解决它们当前需求的步骤，对其单独加以应用。
无论是作为单独实施的步骤，还是作为整体进程的一部分，每一个步骤都能产生从红海迈向蓝海的灵感。
在接下来几章中，我们将逐一介绍每一步，每一步所拥有的独立价值就会清晰地呈现出来。
每个组织可以基于自身的情况以及对转型的接受度采取相应步骤，向蓝海启程。
重要的是，每一步都融入了以人为本的三个因素，这使你的组织信心增强，创造能力提高。
这样，战略动员就内置到进程的每个步骤中。
理解了上述蓝海转型的进程以及每一步如何同时加强信心和创造能力之后，我们就来深入体验这一进程。
下一章涉及的是第一步骤中的第一部分，它向你展示如何为你的蓝海行动选择正确的起始点。
[1]译者注：他择性产业（alterries）和替代性产业（substituteindustries）不同。
使用“他择”
而非“替代”
的概念是蓝海战略与基于竞争的常规战略的关键区别之一。
作者在《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》一书第三章中详细阐释了这两个概念之间的区别。
本书第十章也有这方面的论述。
[2]译者注：AB测试一般指网页分析中的一种对照实验，即就同一目标设置两种方案A和B，让一部分用户使用A方案，另一部分用户使用B方案，记录下用户的使用情况，看哪个方案更符合设计。
它是一种统计假设测试或“双样本”
假设测试。
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