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团队认识到这一点，“既然空间成本高，那么把房间造得小一些，可以节约大量成本。
相反，如果我们提高睡眠环境的质量，增加这方面的提供程度，将房间配以特大号床，使用高级**用品、优良隔音材料、蓬松柔软的大毛巾，再加上很棒的淋浴，”
团队设想道，“我们就既能让顾客高兴，又能让每间客房的费用成本远低于产业平均水平。”
随着团队成员继续研读和诠释他们从市场中获得的启发性见解，他们也意识到，他们还能创造全新种类的价值。
“要是我们剔除了前台，那是不是可以把它改成自助入住登记亭，这样客人们就不用排队等候了。
而且我们还可以把照本宣科的前台人员换成同时处理多项任务的‘大使’，由他们热情友好地向客人解释自助亭怎么操作，他们又能帮到客人什么。”
“要是我们没有前台、礼宾员、行李员，那又要传统的大堂干什么呢？这简直就是空置、浪费的空间。
我们不如开辟一个公共生活空间，一天24小时，每周七天，任何时候客人都可以在此自由地吃喝、会友、工作、娱乐，就像在家一样？要是这个生活空间舒适、放松，而又格外美观，常住豪华酒店的客人一进来，就会立刻感到他们对美和灵感的需求得到了满足，而常住三星级酒店的客人本来就不喜欢一本正经、矫揉造作的气氛，这样我们的酒店正对他们胃口。”
图11-2 剔除-减少-增加-创造坐标格（ERRC坐标格）：M案例
2008年，M在阿姆斯特丹史基浦机场附近的第一家酒店开张，以其针对常旅者的轻奢酒店概念，开拓了新的价值-成本前沿。
很快，M开始登陆主要城市，如伦敦、巴黎和纽约。
来看看以下事实：它旗下的酒店获得了整个酒店行业最高的顾客满意率，按顾客评分被归于“好极了”
“超级棒”
的类别，与五星级酒店比肩。
不过，酒店的定价却适合三星级酒店的常客。
结果是，该品牌的酒店平均满客率达到90%，比产业平均水平竟高出80%。
在成本方面，每间客房分摊成本比四星级酒店平均水平低40%，而员工成本比产业平均水平低50%。
M的业绩表现超越了所有传统酒店企业，每平方米利润率是可比类型高档酒店的两倍。
今天M酒店正在向世界各地的主要城市扩展。
媒体的赞誉纷至沓来，诸如“时尚、高科技、廉价”
“夜宿方式的革命”
“一种信仰”
。
■创制你的蓝海战略选项
M的例子展示了从六条路径之一（路径二：跨越战略集团）所获得的启发性见解和观察结果是怎样转化为清晰而具体的四步动作，从而奠定蓝海战略行动的基础。
M是一家初创企业，只有包括两个创始人在内的一小组人员参与了蓝海战略行动的创制。
对于那些分组进行六条路径的市场探索的组织，就要让那些对给定路径进行过实地调查的组员来创制对应的蓝海战略行动。
鉴于每条路径的转化过程都是一样的，我们将继续用M的例子来展示基于某一条路径的进程是怎样展开的。
在列出进程所设计的行动步骤时，为简单起见，我们使用“团队”
一词，而不是“下属小组”
。
下面我们就来介绍如何展开相关行动步骤。
○提取路径所揭示的关键启示
首先，要理清从路径探索中所获得的启发性见解。
团队成员应该拿出填好的记录模板，认真阅读和回顾实地调研中收获的所有评论和观察结果。
如果团队还没有将某条路径记录清单上的评论信息按相似度归类，现在就是时候完成这些任务了。
团队逐一研读评论时，应该特别注意人们最常提到的因素——无论是正面还是负面因素，这些将是关键的因素。
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