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甚至在1999年那个令人兴奋的时期，我也觉得，建立自己的网上商店，接收自家唱片店失去的生意，也比让它们落入别人的网上商店好。
许多局外人确实试图让我们建立一个网站，奇怪的是，他们提议我们别使用自己的品牌名。
“这是无核葡萄干面包、手袋和果酱瓶的时代。”
他们说。
他们就是不理解品牌的意义。
我们拥有的公司发展水平参差不齐，也可从中得到部分解释。
它们不仅互相保护，而且存在共生关系。
当维珍大西洋公司开通飞往南非的航班时，我发现我们还能在那里推出维珍广播电台和维珍可乐公司。
同样，我们也能够利用自己在民航业中的经验，让人们更容易买到更便宜的火车票。
我们可以利用自己在飞机上娱乐乘客的经验，为火车上的乘客带来娱乐。
尽管雇用了大约4万名员工，维珍仍然算不上大公司——它是由一系列小公司构成的大品牌。
我们优先考虑的是跟我们的强大竞争对手反其道而行之。
传统的做法要求一家公司应该首先照顾自己的股东，然后是顾客，最后才关心自己的员工。
维珍的做法相反。
对我们来说，员工是最重要的。
如果你拥有一群心情愉快、干劲十足的员工，就更有可能获得愉快的顾客。
不久，最终的利润也会让你的股东感到愉快。
对我来说，这是常识。
传统认为“以大为美”
，但是，每当我们的风险投资变得过大时，我们就把它分成更小的单位。
我走向副总经理、销售部副经理和市场部副经理，对他们说：“祝贺你们。
你们现在是一家新公司的总经理、销售部经理和市场部经理了。”
每次我们这样做，相关人员的工作量都不会增加，但是他们必然会获得更大的工作动力和热情。
对我们来说，这样的结果非常好。
到我们1992年出售维珍唱片公司时，它已经拥有多达50家分公司，每家公司的员工人数都不超过60人。
但是，在2002年年初之前，回顾往事没有意义，除了一点——自从维珍唱片公司出售之后，肯·贝里就不断巩固它的力量，使它成为百代公司冠冕上最有利可图的一颗明珠。
对我们而言，我们现在能够放手从头做起，运用同样的方法和技巧，创建“V2”
唱片公司。
我们签下的第一批艺人或许不如麦克·欧菲尔德那么有影响力，但是，立体声乐队仍获得1998年全英音乐奖的“最佳新人奖”
，并且此后推出了许多成功的唱片。
维珍的经营方式就是做多样化的风险投资，让它们有机地发展下去。
我们的大多数公司是从头创立的，不是收购的现成公司。
我们希望维珍的每一家子公司都拥有高效且易于管理的规模。
开始创立新公司时，我的优势之一就在于我不用具备高度复杂的商业眼光。
当我考虑在维珍大西洋公司上提供什么服务时，我会试着想象我的家人和我是否愿意为自己购买这种服务。
通常事情就这么简单。
当然，在你获得有机发展之后，生活就变得更加复杂了。
最近几年，在我们自己建立的公司基础上，维珍又收购了一些公司。
米高梅院线是我们收购的第一家大企业，我们还从英国铁路公司购买了两项重要的火车特许经营权。
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