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这就是后来常说的“劳力士大奖”
。
任何一个在一年内卖掉5个集装箱大理石的销售人员都会从拉吉这里直接得到价值5000美元的劳力士手表。
为了加重承诺的份量，拉吉还在销售人员的办公室里贴了劳力士公司的海报，并且把他们有希望得到的手表用红圈勾了出来。
销售队伍一下子就振奋了起来，拉吉不仅花时间帮助他们丰富了产品知识，教给他们更有力的销售语言，还答应奖给他们劳力士手表（而且不花批发商的钱）！
拉吉公司的销售额从那以后就直线上升。
激发了下属的兴趣，让他们对工作充满**，就是一个领导对员工由失控转为掌握的过程。
6.让敬业精神弥漫在员工中间
在战场上，优秀的士兵在丧失指挥官的前提下，仍能坚守阵地，继续作战，这来源于对国家的忠诚和统帅的信服。
同样，在企业中，一个敬业的员工无须领导的监督，便能按领导的意图将工作做得最好。
松下公司买下摩托罗拉公司的电视机生产业务后，仍旧还是那些美国中西部的劳工，实际上没有做什么更换，而为数寥寥的几位日本总经理们居然在五年之内，把工厂的用于返工保修的费用，从2200万美元削减到了350万，把每一百台电视机要出140处毛病降到只出6起，并把（售出后）头90天内的投诉率从70%降到7%，而人员离职率则从每年30%减到只有1%的水平。
松下在美国的成就很生动地提醒我们，日本人之所以有惊人的生产率，可能并不是什么“东方魔力”
在起作用。
而是着力于培养员工的敬业精神。
有位评论家指出：“生产率这件事，并不在于日本人有什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚心，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感；用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间那种充满人情味的关系。”
然而，在文化上还有一个关键性的重要差异，看来正是这种差异使日本能通过人来推动生产率。
正如一位高级日本经理解释的那样：“我们跟世界上其余国家是迥然不同的。
我们惟一的自然资源就是我们的人的辛勤劳动。”
日本的管理部门经常对工人们说，最了解企业情况的，其实是处于第一线的人。
管理得完善的企业都是非常倚重个人或集体的主动革新精神和创造力的。
职工个人的创造力和生产能力都要加以充分的利用。
……整个组织——那些建议箱啦，质量控制小组啦等等，都显得是“有组织的”
和“富于创业精神的”
，而不是“机械的”
和“官僚主义化的”
。
彼得斯指出，我们每天都可以发现那些导致道德观念与眼前经济利益相抵触的经营决策。
这种情况很难对付，因为人是利己主义和利他主义的混合体，他们既关心集体利益，同时又关心自身利益。
因此，经营决策的“正确性”
并不总是一目了然的。
有头脑的管理者会认识到这两种相互抵触的心理动机以及道德观念与经济规律之间的复杂关系。
他们的处理办法是一方面对员工的这两种动机进行认真的分析；另一方面则努力营造一种尊重高尚的道德、奖励勤奋、主张股份制的工作和文化环境。
25年以前，在洛斯·阿拉莫斯政府研究院工作的研究人员罗伯特·贝斯特仅仅靠着1万美元创建了国际科学应用公司（SAIC）。
那时，他最大的希望就是有一个好的工作环境，使他为顾客提供更好的服务。
他说：“我仅仅是着手创造一个能让我及愿意到我这里来的人做好工作的场所。”
这一目标虽然不高，却像一块磁铁那样有吸引力。
如今，国际科学应用公司已成为美国最大的股份制技术公司。
它的1.8万名员工向世界各地的企业和政府部门提供多种类型的研究、工程技术、软件及系统一体化服务，每年为公司取得的销售利润超过16亿美元。
该公司的计算机和仪器被应用到航天飞机、海洋考察船以及阿拉伯沙漠地区的石油管线上。
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