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一年、两年眼看将要过去了，而他对于人事调整所做到的，只是一些申请而已。
他冒险越权把这件事偷偷报告了总经理，没想到总经理说：“原来是这样，我晓得了，我会好好安排的，我会让人事主任来解决好此事的。”
好不容易又熬了3个月，才终于有了人事调动的方案批下来，不过只有一名而已。
至此，下属对于主管的不信任感已愈加强烈了，有些下属已经报告上级，以“不好好工作”
为由在拆他的台了。
实际上，主管为这件事已经做出了很大努力，但因为没有取得什么成效，所以下属就在其背后批评他：
“主管给我们许诺，只是为获得我们的欢心而已！
说要调整我们的职位，到现在仍没谱。”
“哎，我早就说了，在这种人手下工作没有什么意思。
我的辞职报告早交上去了，等着批呢！”
我们不禁会同情这个主管。
他所犯的错误就是他不该轻易许诺下属，一场辛苦反成怨，由于其工作没有搞出成绩，下属又对其意见多多，而他最终被撤职了。
实际工作中这样的领导并不少，当他们听到下属的请求时，往往认为事情颇易实现，从而一口答应，而忘了详加考虑各种情况，事后若情况变化或是估计错误，发生了执行上的错误，就会失信于下属。
对于这种情况，还有一个解决的办法就是道歉，在困难重重下，你可以勇敢地告诉你的下属：“对不起，是我估计错误，我实在很想帮助大家，只是能力有限，情况不允许，希望大家谅解。”
如此这般解释，下属会体谅你的苦衷，可是大多数领导都不愿意认错，等失信于人时，下属会越加轻视他，背叛也是理所当然的事。
无信患作，失援必毙。
10．不要越下属的权
人的精力和时间是有限的，越权多了，自然就减少了做本职工作的精力、时间，不利于本职工作的开展，“丢了西瓜，捡了芝麻。”
在任何一个团体中，总是有某一个人充当着核心的角色，他的言行能够被团体认可，并指引着团体的某些决策和行动。
我们把这种人所具备的人格魅力称为“领袖气质”
。
作为一个领导，应该清楚自己的工作范围，该管的必须亲自动手，不该管的就要“熟视无睹”
，千万不要事必躬亲，产生越权行为。
1937年日本鬼子侵略上海时，中国军队最高统帅部经常越过军、师、团，直接指挥营、连单位调防部署，闹得有时军指、师指都不知整个连队上哪儿去了，造成指挥系统紊乱，影响了战事。
在不少文学作品里也有这样的描写，新厂长上任后，发现管理混乱，纪律松弛，就亲自抓，看见迟到的罚款，逮着干私活的罚款，于是全厂风气大变。
这几乎成了文学作品描写改革厂长的模式。
其实，现实中如果真这么干，厂子绝对不会改变面貌，只能越搞越乱。
现代管理是有层次的，每一层次职责清晰。
决策层负责企业经营战略计划，管理层负责计划管理、组织生产，执行层负责具体执行操作。
像厂长只管各车间主任、职能科室负责人，如果看见工人迟到训斥一顿，看见服务员态度不好批评一顿，这就是越权处理、指挥。
迟到是车间主任的管理范围，态度不好是服务办公室的管理范围，厂长的任务是制订企业战略经营决策。
管得太多太宽，不仅不会使事情朝着你希望的方向发展，相反，恰恰打乱了正常的管理秩序。
对员工来说，每位员工只服从一个上级，执行一个决策，如果多头指挥，既听厂长的，又听主任的，这些指令可能互相矛盾，前后不一。
员工必然无所适从。
另外一个害处就是不利于调动下属的积极性，上级包办一切，什么都不放心，什么都管到最下层，从车间生产计划到窗户擦得干净不干净，你全管。
这不利于创造性地开展工作，因为部下知道，你已经按自己的意愿设计好了一切，他有再新再好的创意也白搭。
但是不要误会，发现管理的漏洞、员工的失误，是不是不可以管呢？当然不是，问题是你管的对象要合适，管理的方法要对头。
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